POLAR BEAR BLOG

サイズの問題

先週の話なのですが、日経新聞の朝刊に「サイズの法則」という3連載の記事が載っていました。「サイズ」という側面から商品開発を考えた興味深い記事だったのですが、その第3回（下）にこんな内容が出てきます：

■ サイズの法則（下） 定番の狭間に宝の山--発想転換で適量発見（日本経済新聞 2006年4月6日朝刊 第11面）

3月末、ファミリーマートに1パック1個だけのサンドイッチ「たまごin玉子」（130円）と「トマト＆サラダ」（150円）が登場した。通常は2個か3個入りで230円前後だから、半分以下のサイズの新商品は若干割高といえる。それでも売り切れの店が続出している

想定したのは「席朝族」だ。コンビニエンスストアで朝食を買い、始業前にオフィスの机で朝食をとる。時間が限られ「量は軽めでいい」。そんな需要に応えた。従来の1パックでは足りないけれど、2パックでは多すぎる、という女性が「追加の1枚」として買うケースも多い。

ちなみにこの「ワンピースサンドイッチ」の詳細はこちら：

■ ファミリーマート公式ページでの紹介

■ ファミリーマートプレスリリース

記事ではこの他にも、夫婦二人でちょうどいいサイズのワイン、11号と13号の中間サイズの婦人服、手のひらサイズで持ち運び可能なプロジェクターなどといった例が紹介されています。「消費者のニーズに応える」という部分では、基本的な商品開発の成功例に過ぎないのですが、「サイズ」という視点から考えれば様々な可能性が生まれることを示唆した記事だと思います。

確かにサンドイッチにせよ、ワインにせよ、出されてみれば「そうそう、こんなサイズがあると便利だよね」と思うのですが、それが今まで実現されていなかったということは、それだけ消費者のニーズを掴むことが難しい・把握していても対応が難しい/採算に合わないなどの理由で無視されているということでしょう。であれば、「サイズ」を切り口として、改めて自社製品/サービスのラインナップを考え直してみるというのは有効だと思います。

例えば、普段スクリーンいっぱいに広げて使うことを想定しているメールクライアンドやRSSリーダー。しかし「サイドバー」という概念が普及し、デスクトップの右あるいは左側が常に確保されている時代では、少し小さいサイズで表示されても使いやすいようなレイアウトに工夫されるべきでしょう。または自らサイドバーに入り込み、狭いサイズで表示されても使えるデザインにすることも考えられます。逆に視力が弱い人でも間違えずに操作できるように、ボタンやメニュー表示を大きくしたソフトなどという発想もありだと思います。ソフトウェアは特に「サイズ」を簡単に変更できますから、様々な実験・冒険が試されても良いですよね。

そういえば先日、百式さんで「デュアルディスプレイ専用壁紙」なんてのも紹介されていました：

■ 習慣の変化（百式）

ソフトウェアにも"Size does matter"の時代がやってくる？

省エネ情報共有

今朝の日経新聞から、ちょっと新しいサービスにつなげられそうなニュース。家電製品に新たな統一基準と格付けが導入されるとのこと：

■ 家電製品 電気代を店頭表示 -- 経産省が基準策定「省エネ度」も格付け（日本経済新聞 2006年4月14日第3面）

経済産業省が今年の秋から導入する基準で、「家電製品の省エネルギー性能を評価する」統一基準とのこと。商品ごとに年間にかかる電気代を示すほか、5段階で「省エネ度」という格付けも行うそうです。第1弾の対象はテレビ、エアコン、冷蔵庫の3品目。

電気代などの情報は経済産業省でデータベース化するそうです。面白いのは、家電販売店はWEB経由でこのDBにアクセスでき、品目名を入力するだけで店頭表示用のラベルを印刷できるという仕組みになっていること。この基準と仕組みが正しく運用されれば、どのお店でも同じ基準＆ラベルで電気代が確認できることになりますから、消費者にとってはより家電選びがし易くなりそうです。事実、これまで一部自治体で同様の表示制度を設けていたそうですが、基準がバラバラで必ずしも比較の際に役立ってこなかったとのこと。

その他、細かい部分について記しておくと、

• 電気代は経済産業省の統一基準で計算する。例えばエアコンは冷暖房を1日18時間、年間で9.1ヶ月使用する場合を基準とする。
• 省エネ度の格付けは星印5つで評価する。消費電力などをもとに既存製品の上位2割が星5つ、下位2割が星1つになるようにする。
• 来春に照明器具を対象に追加する

とのことです。

WEB経由で店頭表示用のラベルが印刷できる、のであれば、消費電力DBから生データを取得できるようになるということですよね（技術は詳しくないので、誤りであればごめんなさい）。であれば、商品比較WEBサイトで同じデータを取得して、消費電力＆電気料金を条件に商品を検索・ソートすることができるようになると思います。「購入時の価格＋3年間使い続けた場合の電気料金」の合計を自動的に算出して、一覧表示してくれるようなサイトができたら、「エアコンAは価格は安いけれど、3年間使ったとしたらエアコンBの方がトータルで安上がりだ」といった比較も簡単にできるようになって、便利だと思うのですが。

また現在は3品目なので無理ですが、家にある家電製品の主要なものを登録しておくと、1ヶ月間の想定消費電力を算出してくれるようなサイトができたりして。エコな人々のコミュニティが「消費電力の少なさ競争」を始めるかもしれません。また他人が登録しているデータを分析して、「ウチと同じ4人家族が使っている冷蔵庫の平均消費電力は、ウチの冷蔵庫の消費電力をずっと下回っている」みたいな省エネのアイデア（「それじゃあ冷蔵庫を買い換えよう」）を得ることができるサイトなんてのも考えられるかも。

いずれにせよ、何らかの形で経済産業省のDBを活用するWEBサイトが出てきそうです。どんな形のサービスになるか、楽しみにしていたいと思います。

エンタープライズ2.0

Web2.0の思想をエンタープライズ・システムでも取り入れるべきか？という、つい最近『日経コンピュータ』でも特集していたようなテーマ（すみません、オフィス外にいるので何号の特集かは後で確認します）について、MITの教授が論文を書いたようです。Nicholas CarrのRough Typeで解説記事が出ていたので、ちょっと紹介を：

Is Web 2.0 enterprise-ready? (Rough Type)

元ネタになっているのが、SloanのAndrew P. McAfeeが書いた"Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration"という論文。$6.50でPDFバージョンを購入することができます。さっそく購入してみたのですが、残念ながら読む時間が無いので、Rough Typeの記事で紹介されていた内容を見てみると、

• 主にナレッジ・マネジメントの分野で、Web 2.0的な発想をどうエンタープライズ・システムに取り込んで行くかを考えている。
• McAfee教授はまず、過去に登場したナレッジマネージメント系ツールがなぜ失敗したのかを考察し、次にWeb 2.0技術がそれらと異なる点を説明している。
• Web 2.0技術の良い点は、「知識そのものを集めることに焦点を当てるだけでなく、知的労働者の行動とアウトプット（practices and output of knowledge workers）にも焦点を当てている」ところ。コラボレーションのプラットフォームと、コラボレーション活動を記録する仕組みの両方が提供されることで、知識共有のためにどんな行動が行われたかがオープンになり、後から簡単に検索できるようになっている。
• Web 2.0技術は他にも、安い、構築しやすい、使いやすいなどのメリットがある。コストや労力をかけなくても、企業は簡単に導入実験が行える。

こんな感じで議論されているようです。これに対して、Carrは以下のように反論しています：

• McAfee教授は1つの事例（投資銀行のDresdner Kleinwort Wasserstein）を調査しただけに過ぎない。
• 一部のケースで効果を発揮したのは、これまでのナレッジマネジメントツールについても同じことが言える。Web 2.0だけが特別な証明にはならない。
• 忙しい人々はいくら促しても、新しいツールを進んで使おうとはしないだろう。MacAfee教授も「現在インターネットを使っている人でも、その大部分はブログやタギング、ウィキペディアを利用していない」と指摘している。
• マネージャーや専門家、そして企業内で最も価値のある知識を持っている人々は、余分な時間がないものだ（＝だから新しい技術を進んで使わないだろう）。

これだけ見ると、ちょっとCarrが劣勢と言った感じ。いつもの鋭いツッコミが感じられません。いや、Web 2.0の企業導入に反対しているわけではありませんが。

Web 2.0は企業内で使えるか使えないか、という二元論で話をしても仕方ないので、「どういう条件が揃えば役に立つのか/立たないのか」という教訓を得たいと思うのですが、「本当に使って欲しい人は使ってくれないだろう」という視点は重要だと思います。特にWeb 2.0技術はCarrが"collaboration technologies"と端的に置き換えているように、「多くの参加者がいる」という前提で初めて効果を発揮するものです。これまでのiUG研究会でも、社内ブログ/SNSを成功させるには「導入して終わり、ではなく、導入した後のフォローが大切」という点が何度も指摘されています。

一方、MacAfee教授が指摘した「コストや労力をかけなくても、簡単に導入実験が行える」という点も重要ですね。これもiUGで様々な方が指摘されていた点ですが、例えば社内ブログ/SNSは非常に安価・短期間で導入することができ、「とりあえず入れてみる、反応を見て運用方法を調整する、ダメなら捨ててしまう」という態度でも始めることができます（もちろん事前の考察がされるに越したことはありませんが）。同様に、「Web 2.0技術を現場がゲリラ的に導入する、それが突破口となって全社に浸透する」といったケースが今後増えてくるように思います。

いずれにせよ面白そうな論文なので、時間があるときにじっくり読んでみたいと思います。また何かコメントするかも。

ゲームの面白さは何が決めるのか--カーネギーメロン大学の実験

今日は忙しくて、まだ深く考えていないのですが、1つ非常に面白い内容の記事がありました：

直感に従い４ヵ月で50作を開発――実験が示したゲームの可能性�デジタル家電&エンタメ-最新ニュース:IT-PLUS.

カーネギーメロン大学の４人の大学院生が始めた、「実験的ゲームプレープロジェクト（experimental gameplay project）」についての記事。これは以下の3つのルールに従って、ひたすらゲームを作るプロジェクトだったとのこと：

1. それぞれのゲームは７日間以内に開発しなければならない
2. それぞれのゲームは完全に一人で開発しなければならない
3. 重力や、進化や、跳ねるといったような一般的な法則をテーマに持っていなければならない

中には14日間を費やした「ルール違反」の作品もあったそうですが、概ね上記のルールを守り、4ヶ月で50以上のゲームが生みだされたそうです。プロジェクトの実際のサイトはこちら：

experimental gameplay project

この実験の結果、以下のような教訓が得られたとのこと：

1. ゲームの面白さと開発期間には関連性が無かった
2. メンバー共同でのブレインストーミングは創造性を生みだすことは無かった
3. 最初のコンセプトの段階で、はっきりとしたテーマを生みだせているかどうかが最も成功する条件である

教訓1は、ゲームにハマった経験のある人なら「そんなの当然」というものではないでしょうか。莫大な費用と期間を開発されたゲームなのに「クソゲー」と呼ばれるものは多いですし、反対にテトリスのように、シンプルながらもハマってしまうゲームはいくつも挙げることができます。

ただ、この結果から記事では

彼らの開発方式から、今の日本企業が考えさせられることは多い。巨大な開発体制がなければおもしろいゲームができないというのは間違いであり、ゲームの持つ魅力や発見されていない可能性はまだまだ存在しているとこのプロジェクトは示唆している。

と論じていますが、これはちょっと視点がずれているのではないでしょうか。日本のゲーム開発はむしろ映画制作に近いと思います。ゲーム業界は多くの関係者が存在する産業となってしまったために、彼ら全員が「稼げる」ようにするため、大型開発プロジェクトを続けている--というのが僕の仮説です。

映画型の大型プロジェクトであれば、CG制作やキャラクターデザイン、プログラマー、ミュージシャンなど様々な人物が関わる余地があり、ゲームそのものがつまらなくても関連商品（CDやキャラクターグッズ）の売り上げを見込むことができます。短い開発期間・コストで「ゲームとしておもしろい＝そこからキャラクターグッズなどのビジネスに波及して行かない」ゲームを開発するという方向性に転じたら、極端な話、日本のゲーム産業は大幅な構造変革を迫られるのではないでしょうか。それが分かっているから、多くの企業が「構想○年！開発費○○億！壮大なスケールでお送りする×××！」というゲームを作り続けているのだと思います。

門外漢の勝手な仮説はこのくらいにして、教訓2と3も興味深いですね。優れた創造性というものは集団からは生まれない、個人のひらめきに依存するのだ--という意見は、よく考えてみたい示唆です。もしかしたら、独立した個人が独力で開発を行うという環境がそうさせたのかもしれませんし、ブレインストーミングの方法が悪かったのかもしれません（余談ですが、「良い」ブレインストーミングの方法については、『発想する会社！』という本の解説が参考になります）。

いずれにせよ、時間があるときにexperimental gameplay projectのサイトももっとよく見てみたいと思います。このプロジェクトを分析した記事も、きっとすぐに現われてくるでしょう。

インクリメント・ピー、海外の電子地図を活用するサービスを展開

地図情報サービスを手掛けるインクリメント・ピーが、海外の電子地図データを活用したサービスの提供を始めるとのこと：

■ インクリメント・ピー 海外の電子地図展開 -- まず「ドイツ特集」 無料、携帯向けも開設（日経産業新聞 2006年4月11日第2面）

インクリメント・ピーのプレスリリースはこちら：

■ インクリメントＰ社が提供する地図サービス「MapFan」でドイツ都市特集「Road to Germany2006」を公開（PDFファイル）

ちなみに第1弾として発表されたサービス「Road to GERMANY 2006」はこちら：

■ Road to GERMANY 2006

今回活用されているデータは、親会社であるパイオニアが海外向けカーナビシステムを制作するために集められたものとのこと。海外企業で詳細な電子地図情報を持つ企業が見つからなかったために、インクリメント・ピーが手掛けることになったそうです。現在、欧州と北米で160都市の地図データを整備しており、今後も拡充して行く予定だそうですから、ユニークな経営資源として様々な分野に応用が可能なのではないでしょうか。

ただ残念なのは、今回の「Road to GERMANY 2006」があまりインパクトの無いサービスとなってしまっていること。旅行ガイドブック大手の「地球の歩き方」と組んで始めたサービスだそうですが、そのせいか単に紙媒体のガイドブックを、デジタルに置き換えただけという印象を受けます。携帯電話で見れるところは便利かもしれませんが、海外ローミングはまだまだ一般的になっているとは言い難いですし、形態性という点でも紙媒体はケータイに比べて遜色あるとは言えません（紙媒体であれば、電子機器に必要な「立ち上げる/アクセスする」という手間が無いですしね）。

もしかしたら今後、電子媒体ならではの「速報性」前面に出したサービスになるのかもしれません。例えば現地を訪れた旅行者や在住者が、クチコミ情報をアップするようなイメージです。そうすれば確かにユニークな価値を提供するサイトになると思いますが、しかしそれは地図データを「活用する側」の工夫であって、地図データを提供する側の工夫ではありません。つまりどんなにユニークな経営資源を持っていたとしても、それを目に見える価値にしなければ「稼ぐ」ことは難しいと思います。「Road to GERMANY 2006」で表示されている地図はインクリメント・ピーでしか提供できない情報なのかもしれませんが、正直なところ、Google Mapsをベースにしていたとしてもさほど違和感がないのではと思います。

これが例えば、Google Maps/Google Earthのようにカーソルでグリグリ動かせるようになっていたり、交差点の拡大が高速で出来たとしたらインパクトがあるでしょう。そういった「電子媒体ならでは」の価値が容易に実現できるような形で情報を提供することで、初めて競争力が生まれてくると思います。正直言って「地球の歩き方」の情報にも古いもの・間違っているものが多いですから、媒体としての地図の価値さえ確立できれば、逆に「上に載せる観光情報を提供するのはJTBでも、近畿日本ツーリストでも良い」ということになるはずです。

今回、「海外地図情報」という新しい視点のWEBサービスが生まれてきたことには注目されるべきだと思います。しかし同時に、紙媒体で手に入る情報をWEBに載せる意味は何か、どんな価値を実現しているのか、その中で自社でしか実現できないユニークな価値は何か（どうやって自社からサービス提供を受けざるを得ない状況を作り出すか）という点がより考えられてゆくことを期待したいと思います。

生活アウトソース

僕は初めて知ったのですが、日常の洗濯を代行するサービスが登場しているそうです。2005年3月のスタートということですから、既に1年の実績を持つサービスです：

■ 新発想で勝負 -- 日々の洗濯、すべて代行 アピッシュ（日経流通新聞 2006年4月10日第9面）

有限会社アピッシュが運営するWASH & FOLD（ウォッシュ＆フォールド）というサービスで、下着や靴下といった日常の洗濯物（洗濯機で洗える衣料品全般、ただしスーツのドライクリーニングサービスは実施）を対象にしています。洗濯物の集荷、洗濯、折り畳み、配送までを一貫したサービスで行い、約2日間で洗濯・配送してくれるとのこと。料金は洗濯物の内容や重量を問わず、専用のバッグ1つ分（一人暮らしの洗濯物で約2週間分の目安）で2,400円だそうです。

このサービスのポイントを挙げるとすると、こんな感じでしょうか：

• 基本的に通常の洗濯機で洗える洗濯物のみを対象にしており、サービスにかかる設備費が低く抑えられている。さらに記事によれば、店に設置してあるセルフコインランドリーの利用料と店が利用する際の料金の一部をメーカーに渡すことで、洗濯機器を無料で借り受けているとのこと。
• 通常のクリーニング店のように、洗濯物の受け渡し時に内容の確認を行わない。また通常の洗濯機で洗える洗濯物のみを対象にしているため、特殊な技術を持つ人員を必要としない。従って人件費を安く抑えることができる（1店舗約100万円程度とのこと）。
• 上記の要因から、サービスを手頃な価格で提供することに成功している。
• 設備投資・材料費が低く抑えられ、人材の確保も容易なため、FC展開も見込める。
• 「WASH&FOLD」というネーミングや、店舗をカフェのようなオシャレな雰囲気にすることにより、「クリーニング屋」という古いイメージを脱却している。

あくまでも記事の内容から把握しているだけですが、「普通の洗濯物」というポイントに絞り込むことで、非常にローコストな運営ができているようです。「減らす」ことでコスト構造を改善すると共に、新たな価値を見出すというアイデアの好例ではないでしょうか。

今、「メイド」が本来とは違う意味で流行していますが、メイド/家政婦/お手伝いさんという従来からある「生活アウトソース」サービスを細かく分解し、その1部分（普通の洗濯物の洗濯）をごく安く提供することで成功したサービス、と認識することができるかもしれません。そう考えると、「限定的生活アウトソース」という発想からまた別の事業も発想できるのではないでしょうか。

「高齢者向けステッキ市場」を考える

たまには全然関係ない分野の話も。先週金曜日の日経産業新聞に、こんな小さな記事がありました：

■ ストックの技術生かす 歩行用ステッキ参入 -- キザキ、三つ折りタイプも（日経産業新聞2006年4月7日第18面）

スキー用ストックを製造する株式会社キザキが、高齢者向けの歩行用ステッキに参入したとのニュース。スノーボードの流行や少子化などの影響で、スキー用ストック市場は減少傾向にあり、新分野として選ばれたのが高齢者向けステッキ市場とのこと。

この参入、成功するかどうかは別にして、以下の点で正しい決定だと思います：

• アルミ合金やカーボンを棒状に加工する技術など、スキー用ストック製造のノウハウを活かすことができる。
• 高齢化により、高齢者向けステッキ市場は拡大が見込める。
• 既存の高齢者向けステッキの中には安全性に問題があるものもあり、自社製品には競争力がある（財団法人製品安全協会認定の安全商品マーク（ＳＧマーク）を取得済み）。

と、「既存製品の隣接分野への投入」「成長市場への参入」「未対応のニーズへの対応」の3点が揃っており、成功する可能性は高いのではないでしょうか。「自社が持つリソースを正しい市場に投入する」という好例だと思います。

ついでに高齢者向けステッキを検索していたら、こんなサイトがありました：

■ ステッキ専門店ウォーキン

その名の通り、ステッキばかりを揃えたオンラインストアです。伸縮式・折り畳み式・超高級品などなど、一口にステッキと言っても様々な種類があるものです。中には布地を巻いた折りたたみステッキなどというカラフルなものもあるのですが、これが売れ筋のようです。自動車のように、用途・スタイル・価格帯などによって様々なセグメントに分かれている市場のようですね。もしかしたら、まだまだ満たされていないニーズ・ビジネスチャンスが隠れいているのかもしれません。

【勝手に仮説】バーティカル・ハブ

今年の新入社員に「ブログ型」と名付けた人々がいるという話を以前したのですが（今年の新入社員は「ブログ型」？）、それに関連して、先日の日経産業新聞に2006年度新入社員に対して実施したネット調査の結果が載っていました：

■ '06フレッシュマン -- 「ブログ型新人」その本音は（日経産業新聞2006年4月7日第1面・3面）

調査結果自体もなかなか面白い内容だったのですが、ふと考えるきっかけになったのがリクナビの前川孝雄編集長のコメント：

　ブログなどのネット利用は新社会人世代を特徴付ける大きな要因。ネットを通じ同世代の横の情報共有が進む一方で、忙殺されている管理職世代が更新の育成に力を割く余裕がないため縦の情報共有は進まない。
　このままでは肥大化する同世代間の情報におぼれてしまう危険がある。

つまり若年層はブログ・SNSなどを通じてデジタル・ネットワークが形成されいるのに対して、管理職世代にはそういったネットワークが普及していないばかりか、管理職世代－新入社員世代をつなぐノードも少ないということですね。

ソーシャル・ネットワークには「ハブ」と呼ばれる存在があり、そこを通じて情報やらウワサ話やらウィルスやらいろんなものがネットワーク全体へと波及していくわけですが、どうやらハブ構造は2次元的ではなく3次元的に見なければならないようです。例えて言うならば、「バーティカル・ハブ」とでも言うべき存在があって、そのハブが異なる世代間の情報を交流させる役割を果たしている--そんな構造かもしれません。

ここでバーティカル・「ハブ」という言葉を使ってしまいましたが、実はバーティカル・ハブはハブではない可能性もあります。つまり同世代の人々とのつながりは少ないけれど、上司の世代と密にコミュニケーションしている人物--そんなイメージです。同世代間でハブとなる人物とは、必ずしもイコールではないかもしれません。逆に同世代の人々とのつながりが強い人物には、「バーティカル・ハブ」として年上世代の考えを流入する役割を果たすことが難しい可能性もあります。

新入社員世代のネットワークの中心となる「ハブ」と、管理職世代とのノードとなる「バーティカル・ハブ」が異なる存在だとしたら、社内で情報をどう流通させるかという戦略を考える際には注意が必要です。「ハブ」が新人層に情報を普及させることを期待して、彼らに情報を投下していたら、ハブが与えられた情報を理解して流通を開始する前に、「バーティカル・ハブ」経由で非公式な情報が新人層に流れていた・・・などということが起こるかもしれません。

と、そんなことは人事部系のお仕事をしている人ならとっくの昔に気付いていたことかもしれませんが。「社内SNS」というシステムが本格的に普及して、社内SNA（Social Network Analysis、ソーシャル・ネットワーク分析：関連記事「ナレッジ・マネジメントのインフラとしてのSNS」）の研究が進むようになったら、これまで経験的に感じられてきたことが明確になるかもしれません。